Continuiamo la nostra serie a puntate nella quale Il campione del mondo di percezione del marchio* Alessandro Cicchetti, top manager con oltre 30 anni di esperienza, spiega i retroscena del suo affascinante libro “The Human Engine”. P&G, Iveco, Piaggio, Miroglio e altri grandi marchi e fondi internazionali hanno beneficiato delle sue innovazioni, ma leggendo “Il Motore Umano” sembra sia lui il maggiore beneficiario.

La nostra Daniela Scalia lo ha intervistato e provocato su vari temi.

Nel celebre episodio “Paraxiu” di Sport Crime c’è una pigrizia dirigenziale che viene pagata duramente dalla comunità e dai singoli. Da studioso delle dinamiche collettive, come collochi il ricorrente detto giustificativo: “Non l’ho fatto perché ero incasinato con il lavoro”? È un’incapacità — cito da pagina 294 di The Human Engine — di creare valore? Una posa da finti manager indaffarati? Oppure un’espressione del “vittimismo mimetico” teorizzato e svelato dal nostro Luca Tramontin?

Partirei da una distinzione necessaria: esistono persone realmente sovraccariche, dentro organizzazioni che hanno perso il senso delle priorità, moltiplicano le urgenze e chiedono continuamente di fare di più con meno risorse. In quei casi, dire “ero incasinato con il lavoro” può essere la descrizione sincera di una condizione disfunzionale.

Ma quando la frase diventa ricorrente, quasi identitaria, allora cambia significato. Non descrive più soltanto una mancanza di tempo. Rivela spesso l’incapacità di scegliere, di assumersi una responsabilità o di riconoscere che qualcosa non è stato considerato abbastanza importante.

PRIORITÀ, RESPONSABILITÀ, FATALITÀ

Il tempo, infatti, non è soltanto una risorsa quantitativa. È una dichiarazione di priorità. Quando diciamo di non avere avuto tempo per una persona, una decisione o un problema, molte volte stiamo dicendo — anche se non vogliamo ammetterlo — che non gli abbiamo assegnato un posto sufficientemente alto nella nostra gerarchia delle attenzioni. Questo non significa che si possa fare tutto. Significa però che un manager dovrebbe imparare a dire con onestà: “Non l’ho considerato prioritario”, “Ho valutato male la situazione”, “Non sono riuscito a organizzarmi” oppure: “Ho scelto altro”.

Sono frasi più scomode, ma anche più responsabili. “Ero troppo occupato” è invece una formula molto comoda, perché trasforma una scelta in una fatalità. Il soggetto scompare e al suo posto compare una forza esterna, impersonale: il lavoro. Non sono io che non ho agito, è il lavoro che me lo ha impedito.

VITTIMISMO MIMETICO

In questo senso sì, può diventare una forma di vittimismo mimetico. La persona si presenta come vittima del proprio sovraccarico e, nello stesso momento, segnala il proprio presunto valore: sono così importante, così richiesto, così sommerso, da non potermi occupare di tutto. È una posizione ambigua, perché unisce lamentela e autocelebrazione.

Nelle organizzazioni questa postura si diffonde facilmente. Se il manager più influente mostra continuamente di essere irraggiungibile, affannato e travolto, gli altri imparano che l’agitazione è un segno di status. Essere impegnati conta più che essere efficaci. Rispondere in ritardo diventa una prova di importanza. Non avere tempo per ascoltare viene quasi scambiato per leadership. Ma l’essere occupati e il creare valore non sono la stessa cosa. Anzi, talvolta l’iperattività è il modo più elegante per evitare ciò che conta davvero: una decisione difficile, una conversazione scomoda, l’assunzione di un rischio o il riconoscimento di un errore.

Si possono riempire le giornate di riunioni e lasciare irrisolto il problema centrale. Si può rispondere a centinaia di messaggi e non dedicare dieci minuti alla persona dalla quale dipende il successo di un progetto. Si può lavorare moltissimo senza muovere realmente l’organizzazione.

CREARE VALORE

È qui che ritorna il tema della creazione di valore. Creare valore non significa soltanto produrre di più. Significa distinguere ciò che è urgente da ciò che è importante, collegare le azioni alle conseguenze e intervenire prima che una trascuratezza individuale diventi un costo collettivo.

Nel caso di “Paraxiu”, la pigrizia dirigenziale non è necessariamente inattività fisica. Può essere inerzia morale: vedere un problema, comprenderne almeno in parte la portata e rinviare comunque l’assunzione di responsabilità. Le conseguenze, però, non rimangono mai confinate alla persona che non ha agito. Nelle organizzazioni, come nelle comunità, le omissioni viaggiano. Un controllo non effettuato, una telefonata rimandata, un segnale ignorato o una decisione non presa possono trasferire il loro costo su persone che non avevano alcun potere di intervenire.

Per questo credo che la frase “ero incasinato con il lavoro” debba essere sempre seguita da una seconda domanda: “E quindi, che cosa hai scelto di non fare e chi ha pagato il costo di quella scelta?”. Non per colpevolizzare, ma per riportare la responsabilità dentro la frase.

Naturalmente un leader deve anche proteggere le persone dal sovraccarico reale. Se tutti sono costantemente sommersi, non siamo davanti a un problema individuale, ma a un difetto di progettazione dell’organizzazione. Troppe priorità significano spesso nessuna vera priorità. Ma anche in quel caso il manager non può limitarsi a dichiararsi vittima del sistema. Deve semplificare, scegliere, delegare, rinunciare, chiedere risorse oppure dichiarare apertamente che qualcosa non verrà fatto.

* definizione di Luca Tramontin, vedi articolo

The Human Engine, il libro che non dovrebbe piacermi