Autocritica e gestione

Continuiamo la nostra serie a puntate nella quale Il campione del mondo di percezione del marchio* Alessandro Cicchetti, top manager con oltre 30 anni di esperienza, spiega i retroscena del suo affascinante libro “The Human Engine”. P&G, Iveco, Piaggio, Miroglio e altri grandi marchi e fondi internazionali hanno beneficiato delle sue innovazioni, ma leggendo “Il Motore Umano” sembra sia lui il maggiore beneficiario.

La nostra Daniela Scalia lo ha intervistato e provocato su vari temi.

L’unico frangente dirigenziale che non tratti in The Human Engine è quello dell’urlo, della porta sbattuta a metà riunione. Credo per questioni di spazio, vista l’immensità dei temi affrontati. Ti è capitato? Hai una visione strutturale di questi episodi? Oppure, come mi sembra emergere dal libro, cerchi di evitarli anticipandoli attraverso la leadership e il motore umano?

Certo che mi è capitato, anche se molto meno frequentemente di quanto si possa immaginare in una carriera manageriale lunga e vissuta spesso sotto forte pressione. Durante gli anni del progetto Iveco–All Blacks ricordo, in particolare, di avere urlato veramente due volte. E, ripensandoci oggi con onestà, in entrambi i casi il problema era soprattutto mio, non delle persone che avevo davanti.

Ero probabilmente stanco, sotto pressione, preoccupato per qualcosa o incapace, in quel momento, di governare correttamente la mia reazione. Il fatto che potesse esistere un problema reale non giustificava la forma con cui lo avevo affrontato. Quella forma raccontava più il mio stato interiore che la qualità del lavoro degli altri.

AUTOCRITICA

È una consapevolezza importante, perché il potere rischia di trasformare una fragilità personale in un problema collettivo. Se un collaboratore perde il controllo, l’effetto può restare circoscritto. Quando lo perde il leader, l’emozione si propaga nell’organizzazione, modifica il clima e può lasciare un segno molto più profondo di quanto egli stesso percepisca.

Per questo credo che, dopo un’esplosione, la prima domanda non debba essere: «Che cosa hanno sbagliato gli altri?», ma: «Che cosa è successo dentro di me?». Questo non significa negare il conflitto o immaginare una leadership sempre pacata e quasi artificiale. Un leader può essere severo, mostrare delusione, indignarsi, porre un limite e sostenere confronti molto duri. Ma la fermezza è una cosa diversa dalla perdita di controllo. La fermezza è orientata a correggere una situazione; l’urlo, molto spesso, serve soltanto a scaricare una tensione.

LA DINAMICA OPPOSTA: LA RESPONSABILITÀ MORALE

La dinamica che ricordo più spesso durante l’esperienza All Blacks, però, era quasi opposta. Più volte erano le persone a venire spontaneamente da me per dirmi che, secondo loro, non avevano svolto un lavoro abbastanza buono. Erano dispiaciute di non avere contribuito quanto avrebbero voluto e, qualche volta, arrivavano persino a scusarsi con i colleghi. Io restavo sinceramente meravigliato. Non avevo formulato un’accusa e spesso non avevo neppure espresso un giudizio negativo. Erano loro ad avere definito un livello di aspettativa molto alto e a sentirsi in difetto rispetto a quello standard.

In quei momenti mi domandavo: quale urlo avrebbe potuto aggiungere qualcosa?

Anzi, probabilmente avrebbe danneggiato proprio ciò che rendeva quella squadra così forte: il senso di responsabilità morale verso il gruppo. Le persone non lavoravano bene perché temevano una reazione del capo. Volevano contribuire perché sentivano di appartenere a qualcosa di importante e non volevano deludere la squadra. La loro preoccupazione non era semplicemente quella di non avere raggiunto un obiettivo assegnato. Era di non avere restituito al gruppo tutto ciò che sentivano di poter dare. Questa è una forma di commitment che difficilmente si produce attraverso i tradizionali sistemi di controllo ed è ancora più difficile da misurare.

SU QUALE SCALA SI MISURA LA VOGLIA DI CONTRIBUIRE? 

Non credo esista un indicatore capace di contenerla completamente.

Possiamo misurarne gli effetti: la qualità del lavoro, la velocità con cui si risolvono i problemi, la disponibilità ad aiutare un collega, le iniziative che nascono senza una richiesta formale, la capacità di riconoscere autonomamente un errore e di correggerlo. Ma la forza originaria che genera tutto questo rimane in gran parte invisibile. È una delle ragioni per cui nel libro insisto tanto sul concetto di energia. I sistemi di performance misurano abbastanza bene ciò che una persona consegna. Molto meno bene riescono a comprendere perché lo consegna, quanta parte di sé vi abbia investito e quanta altra energia abbia generato intorno a sé.

Quando un’organizzazione raggiunge quel livello, il controllo non scompare, ma cambia natura. Le aspettative non vengono più imposte soltanto dal vertice. Sono le persone stesse a elevarle, perché sentono il progetto come proprio. Ma proprio qui nasce una responsabilità ulteriore per il leader. Quando le persone sono così coinvolte, il rischio non è più la mancanza di impegno. È l’eccesso di pressione che possono esercitare su se stesse. Il compito del manager, allora, non è alimentare il senso di colpa né alzare continuamente l’asticella. È aiutare le persone a distinguere tra responsabilità e autosvalutazione, tra desiderio di migliorare e convinzione di non essere mai abbastanza.

LA LEADERSHIP EVOLUTA

La leadership più evoluta non deve soltanto accendere energia. Deve anche proteggerla. Forse non ho dedicato nel libro molto spazio all’urlo perché mi interessava maggiormente comprendere ciò che accade prima: il modo in cui si costruiscono fiducia, appartenenza, chiarezza e responsabilità condivisa. Se questi elementi esistono, l’urlo diventa quasi sempre inutile. Se non esistono, l’urlo può forse ottenere obbedienza immediata, ma difficilmente genererà coinvolgimento autentico. Quelle due volte in cui ho gridato non furono, quindi, dimostrazioni di leadership. Furono due momenti nei quali non ero riuscito a esercitarla pienamente su me stesso.

Ed è forse questa la prima responsabilità di chi guida: prima di governare l’energia degli altri, imparare a non scaricare su di loro la propria.

* definizione di Luca Tramontin, vedi articolo

The Human Engine, il libro che non dovrebbe piacermi