Iniziamo una serie a puntate nella quale Il campione del mondo di percezione del marchio* Alessandro Cicchetti, top manager con oltre 30 anni di esperienza, spiega i retroscena del suo affascinante libro “The Human Engine”. P&G, Iveco, Piaggio, Miroglio e altri grandi marchi e fondi internazionali hanno beneficiato delle sue innovazioni, ma leggendo “Il Motore Umano” sembra sia lui il maggiore beneficiario.

La nostra Daniela Scalia lo ha intervistato e provocato su vari temi.

Uno dei molti sottotitoli di “The Human Engine” potrebbe essere “L’arte di farsi ascoltare”. Lavorando con un adepto di Paul Ekman come Luca Tramontin, a Globetodays abbiamo sviluppato una forte attenzione al microgesto involontario. Il tuo approccio sembra diverso, orientato soprattutto alle dinamiche che precedono l’incontro diretto. Ti sei accorto di avere scritto anche un manuale dei rapporti familiari, oltre che dirigenziali? Io sì.

Sì, me ne sono accorto soprattutto rileggendo il libro nella sua forma definitiva e ascoltando le reazioni di chi lo ha letto. Non era la mia intenzione iniziale: volevo parlare di leadership, organizzazioni e capacità di generare energia nelle persone. Ma, andando più in profondità, mi sono reso conto che molte dinamiche non appartengono esclusivamente all’impresa. Appartengono alle relazioni umane.

La famiglia e l’azienda sono realtà profondamente diverse e sarebbe pericoloso confonderle. In famiglia non dovrebbero esistere organigrammi, valutazioni delle performance o rapporti strumentali. Tuttavia, in entrambe le dimensioni incontriamo gli stessi bisogni fondamentali: essere visti, essere ascoltati, sentirsi riconosciuti, potersi fidare e sapere che la propria voce ha un peso.

L’arte di farsi ascoltare

Quanto all’arte di farsi ascoltare, credo che inizi molto prima di prendere la parola. Le persone decidono se ascoltarci anche in base a ciò che abbiamo fatto prima dell’incontro: come le abbiamo trattate, quanto siamo stati coerenti, se abbiamo rispettato il loro tempo, se ci siamo ricordati di loro quando non avevamo bisogno di qualcosa.

Il microgesto è certamente prezioso, perché può rivelare una tensione, una resistenza o un’emozione che le parole cercano di nascondere. Ma prima ancora di leggere un gesto bisogna avere costruito le condizioni per comprenderlo correttamente. Lo stesso segnale può significare cose diverse a seconda della storia della relazione, del contesto, della cultura e del rapporto di potere tra le persone.

Per questo il mio approccio parte spesso da ciò che precede l’incontro. Chi ho davanti? Che cosa sta vivendo? Da quale esperienza arriva? Che cosa rischia nel dirmi la verità? Si sente libero di contraddirmi oppure pensa che io abbia già deciso tutto?

Un leader può osservare perfettamente ogni espressione del volto e non capire nulla, se la persona che ha davanti ha paura di lui.

L’altra condizione

Ma c’è anche un’altra condizione: per ascoltare davvero gli altri, un leader deve essere sufficientemente in equilibrio con se stesso. Se è dominato dall’ansia, dalla necessità di avere ragione, dal bisogno di controllo o dalla stanchezza, finirà per leggere negli altri soprattutto le proprie paure.

La leadership è quindi un lavoro su se stessi prima ancora che sugli altri. Significa conoscere le proprie reazioni, riconoscere quando si sta perdendo lucidità e proteggere le energie necessarie per continuare a essere presenti. Proteggersi non vuol dire diventare distanti o egoisti. Vuol dire evitare che la propria fragilità momentanea venga scaricata sulle persone che dipendono da noi.

Nessuno può essere sempre disponibile, equilibrato e generoso. Ma un leader deve imparare a capire quando può aprirsi agli altri e quando, invece, ha bisogno di ricostruire il proprio centro. Perché non si può generare energia in modo continuativo se si vive consumando la propria.

Farsi ascoltare, quindi, non significa conquistare il centro della scena. Significa creare uno spazio nel quale anche l’altro possa esistere. L’ascolto non è una pausa educata mentre prepariamo la risposta: è la disponibilità ad accettare che ciò che ci viene detto possa modificare il nostro pensiero.

Il collegamento con la famiglia

Ed è qui che il collegamento con la famiglia diventa evidente. Anche nei rapporti familiari spesso crediamo di conoscere già le persone perché le frequentiamo da molti anni. Finisce così che non ascoltiamo più ciò che stanno dicendo oggi: ascoltiamo l’immagine che ci siamo costruiti di loro nel passato.

È un errore frequente anche nelle organizzazioni. Etichettiamo una persona come prudente, difficile, brillante, fragile o resistente al cambiamento e, da quel momento, interpretiamo ogni suo comportamento attraverso quella definizione. Ma le persone cambiano, attraversano fasi diverse e mostrano parti di sé che magari non avevamo ancora incontrato. Forse The Human Engine parla anche alle famiglie proprio perché invita a vedere nuovamente le persone che pensiamo di conoscere già.

Nell’impresa come nella vita privata, la qualità di una relazione non dipende soltanto da quanto abbiamo parlato, ma da quanto l’altro si è sentito libero di essere autentico in nostra presenza. E credo che la vera arte non sia semplicemente farsi ascoltare: sia diventare una persona alla quale gli altri sentono di poter parlare.

* definizione di Luca Tramontin, vedi articolo

The Human Engine, il libro che non dovrebbe piacermi