Iniziamo una serie a puntate nella quale Il campione del mondo di percezione del marchio* Alessandro Cicchetti, top manager con oltre 30 anni di esperienza, spiega i retroscena del suo affascinante libro “The Human Engine”. P&G, Iveco, Piaggio, Miroglio e altri grandi marchi e fondi internazionali hanno beneficiato delle sue innovazioni, ma leggendo “Il Motore Umano” sembra sia lui il maggiore beneficiario. La nostra Daniela Scalia lo ha intervistato e provocato su vari temi.

La sezione di The Human Engine dedicata all’abbinamento Iveco–All Blacks mi ha colpito molto. In particolare, il momento in cui dovevi procedere con il materiale promozionale senza avere ancora contratti e permessi firmati. È un passaggio molto originale: molti libri di management raccontano soltanto atteggiamenti “ufficiali”, mentre tu descrivi anche la solitudine dell’azione. Ti è capitato spesso di convincere le persone a lavorare prima di avere messo tutto “su carta”? Che cosa deve fare un manager in quei casi?

Mi è capitato diverse volte, anche se ogni situazione aveva un grado di rischio differente. Non ho però mai chiesto alle persone di lavorare davvero “senza nulla”. Poteva mancare ancora un contratto firmato, ma dovevano già esserci una visione chiara, elementi concreti per credere nel progetto e, soprattutto, la mia disponibilità ad assumermi personalmente la responsabilità della scelta. Nel caso Iveco–All Blacks, il tempo era diventato un fattore decisivo. La macchina organizzativa doveva partire, i materiali promozionali dovevano essere preparati e diverse persone dovevano cominciare a lavorare mentre una parte delle autorizzazioni formali era ancora in corso. Aspettare che tutto fosse perfettamente completato avrebbe significato rischiare di perdere l’occasione o di arrivare impreparati a un appuntamento irripetibile.

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È in momenti come quello che un manager sperimenta davvero la solitudine dell’azione. Non necessariamente perché sia abbandonato dagli altri, ma perché, a un certo punto, la decisione non può più essere distribuita. Puoi ascoltare, raccogliere informazioni, verificare i rischi, confrontarti con tutte le persone competenti. Poi, però, qualcuno deve pronunciare una frase molto semplice: “Andiamo avanti”.

E quella frase pesa, perché coinvolge il lavoro, il tempo e talvolta anche la reputazione di altre persone.

Credo esista una differenza sostanziale tra coraggio e azzardo. Il coraggio nasce dalla conoscenza del contesto, da una valutazione seria e dalla consapevolezza delle possibili conseguenze. L’azzardo, invece, nasce spesso dalla superficialità e scarica sugli altri il costo della decisione. Quando un manager chiede alle persone di muoversi prima che tutto sia formalizzato, deve quindi fare tre cose.

Deve spiegare con trasparenza ciò che è già certo e ciò che ancora non lo è. Deve proteggere chi accetta di seguirlo, evitando che paghi personalmente un rischio deciso dal vertice. E deve esporsi per primo.

Non si può chiedere alle persone un atto di fede che noi stessi non siamo disposti a compiere.

Prima del contratto scritto esiste, in realtà, un altro contratto: quello invisibile della credibilità. È costruito nel tempo attraverso la coerenza, le promesse mantenute, il rispetto per il lavoro degli altri e la capacità di non scomparire quando le cose diventano difficili.

Se un manager ha costruito quel capitale, può dire: «Non ho ancora tutte le firme, ma so perché dobbiamo cominciare e mi assumo la responsabilità di farlo». Se quel capitale non esiste, invece, nessun titolo, nessuna pressione e nessuna retorica saranno sufficienti. La leadership, in quei momenti, non consiste nel convincere le persone a rischiare per te. Consiste nel creare le condizioni perché scelgano consapevolmente di rischiare con te.

* definizione di Luca Tramontin, vedi articolo