Chiudiamo la nostra serie di 6 puntate nella quale Il campione del mondo di percezione del marchio* Alessandro Cicchetti, top manager con oltre 30 anni di esperienza, spiega i retroscena del suo affascinante libro “The Human Engine”. P&G, Iveco, Piaggio, Miroglio e altri grandi marchi e fondi internazionali hanno beneficiato delle sue innovazioni, ma leggendo “Il Motore Umano” sembra sia lui il maggiore beneficiario.

La nostra Daniela Scalia lo ha intervistato e provocato su vari temi.

Nell’episodio “Better than Nothing” compare un industriale innovativo, Sergio Valletti di Terranova Instruments, che ha un tratto caratteriale in comune con te: siete entrambi molto impegnati, gestite un grande numero di persone e relazioni, avete “molta famiglia”, ma trovate sempre un minuto per ascoltare amici, familiari e colleghi. Come vedi e come giudichi chi ha impegni apparentemente “normali” ed è sempre affannato, irritato e indisponibile? Citando il tuo capitolo 8: che cosa ci aiuta a leggere questo tipo di persone?

La prima cosa che cercherei di evitare è il giudizio immediato. Una persona costantemente affannata, irritata o indisponibile non è necessariamente meno generosa, meno capace o meno interessata agli altri. Potrebbe attraversare una fase difficile, trovarsi all’interno di un’organizzazione disfunzionale o portare un peso che dall’esterno non vediamo. Proprio per questo, prima di giudicare il comportamento, bisogna cercare di leggere ciò che lo genera.

L’affanno può nascere da un sovraccarico reale, ma anche dall’incapacità di stabilire priorità, delegare, dire di no o accettare che non tutto debba passare attraverso di noi. A volte deriva dalla paura di perdere il controllo. Altre volte dal bisogno di sentirsi indispensabili. Esiste anche una forma più sottile di affanno: quella di chi ha riempito ogni spazio della propria vita perché il vuoto lo mette a disagio. Essere continuamente occupati diventa allora non soltanto una condizione operativa, ma una difesa identitaria.

LA PAURA DEL “VUOTO”

Se smetto di correre, chi sono? .Se non sono necessario in ogni decisione, quanto valgo? E se non mostro di essere sotto pressione, gli altri penseranno che il mio ruolo non sia importante?

Queste domande raramente vengono espresse, ma possono guidare molti comportamenti. Per questo distinguerei tra avere molto da fare ed essere permanentemente agitati. Sono due condizioni diverse. Ho incontrato persone con responsabilità enormi capaci di trasmettere calma, attenzione e presenza. E ne ho incontrate altre, con un carico apparentemente più ordinario, che sembravano vivere ogni richiesta come un’aggressione. La differenza non dipende soltanto dalla quantità degli impegni. Dipende dal rapporto che ciascuno ha con il proprio tempo, con il proprio ruolo e con il bisogno di controllo.

Nel mio caso credo abbia contato molto anche l’avere lavorato in aziende, paesi e settori profondamente diversi. Quando entri in un’industria nella quale le persone che hai davanti operano da tutta la vita, sai di non poter competere con loro sulla quantità della conoscenza specifica. Questa apparente debolezza, però, può trasformarsi in una disciplina molto utile. Ti costringe a capire rapidamente quali siano le poche questioni che generano davvero valore, energia o cambiamento.

Se non puoi competere sulla quantità delle conoscenze, sei costretto a essere rilevante nella qualità delle connessioni. È così che esperienze maturate in settori differenti possono diventare preziose. Un’intuizione sviluppata nei beni di consumo può aiutare a leggere l’automotive, una logica appresa nel retail può cambiare il modo di interpretare il lusso, una lezione nata nello sport può trasformare la cultura di un’organizzazione industriale.

APPLICARE LE STRUTTURE DI GIOCO

Non significa trasferire meccanicamente soluzioni da un settore all’altro. Significa riconoscere strutture simili sotto forme differenti, collegare elementi che normalmente restano separati e creare un equilibrio competitivo nuovo. La persona che hai davanti può conoscere il proprio settore molto più di te. Tu, però, puoi aiutarla a guardarlo attraverso una prospettiva che non aveva mai utilizzato. Anche questo aiuta nella gestione del tempo. Ti abitua a chiederti continuamente: qual è il punto davvero rilevante? Dove posso produrre valore? Quale collegamento può aprire una possibilità nuova? Che cosa, invece, devo lasciare alla competenza di chi ne sa più di me? Il contributo di un leader non consiste nel sapere più cose di ogni specialista. Consiste nel fare dialogare competenze, esperienze e prospettive che, separatamente, non avrebbero prodotto lo stesso risultato.

Trovare un minuto per una persona non significa quindi avere un’agenda vuota. Significa riconoscere che quel minuto può avere un valore molto superiore alla sua durata.

Questo, però, non significa che un leader debba essere sempre disponibile per tutti. Sarebbe irrealistico e anche pericoloso. Come abbiamo detto parlando dell’ascolto, la leadership è un lavoro su se stessi prima ancora che sugli altri. Per essere realmente presenti bisogna preservare uno spazio interiore. Un leader che consuma continuamente ogni energia nella disponibilità agli altri finisce prima o poi per diventare stanco, irritabile e meno capace di ascoltare.

PROTEGGERSI NON È EGOISMO, È RESPONSABILITÀ

La differenza fondamentale è tra il limite dichiarato e l’indisponibilità aggressiva. Dire: “Adesso non riesco, ma ne parliamo domani” protegge il proprio equilibrio e, allo stesso tempo, riconosce l’altro. Rispondere con irritazione, farlo sentire inopportuno o usare sistematicamente gli impegni come barriera comunica invece che il nostro tempo vale e quello degli altri no. E questo, a lungo andare, danneggia le relazioni.

Nel capitolo 8 provo a suggerire che, per leggere le persone, bisogna andare oltre il comportamento immediato. Comprendere non significa giustificare tutto. Significa evitare diagnosi superficiali e cercare il punto sul quale si può intervenire. Se il problema è il sovraccarico, bisogna ridisegnare il lavoro. Se è l’incapacità di delegare, bisogna costruire fiducia e se è il bisogno di apparire indispensabili, serve un lavoro più profondo sulla propria identità. .Se invece l’irritazione è diventata uno stile relazionale, occorre avere il coraggio di segnalarlo, perché la fatica personale non autorizza a ferire continuamente gli altri.

Sergio Valletti sembra avere compreso una cosa importante: non è necessario avere sempre molto tempo.

È necessario che, nel tempo che concediamo, l’altro senta che siamo davvero presenti.

Il punto, quindi, non è dimostrare di riuscire a essere disponibili nonostante tutto. È costruire un equilibrio nel quale responsabilità, lavoro, famiglia e relazioni non siano vissuti come nemici che si sottraggono continuamente spazio. Non sempre ci riesco, naturalmente. Nessuno ci riesce sempre. Ma credo sia importante ricordare che la frenesia non è una misura del valore, così come la calma non è una prova di scarsa ambizione.

A volte la forma più alta di efficienza consiste proprio nel non trasferire agli altri il rumore che abbiamo dentro. E forse è questa la chiusura del ponte iniziato parlando dell’ascolto: per avere un minuto autentico da offrire agli altri, bisogna prima avere costruito dentro di sé uno spazio nel quale quel minuto possa esistere.

* definizione di Luca Tramontin, vedi articolo

The Human Engine, il libro che non dovrebbe piacermi