Danni umani e valore dell’intuizione

Iniziamo una serie a puntate nella quale Il campione del mondo di percezione del marchio* Alessandro Cicchetti, top manager con oltre 30 anni di esperienza, spiega i retroscena del suo affascinante libro “The Human Engine”. P&G, Iveco, Piaggio, Miroglio e altri grandi marchi e fondi internazionali hanno beneficiato delle sue innovazioni, ma leggendo “Il Motore Umano” sembra sia lui il maggiore beneficiario.

La nostra Daniela Scalia lo ha intervistato e provocato su vari temi.

Il rugby non prende le masse. Entrambi abbiamo dovuto convivere con questo falso assunto: io a Sportitalia, tu in Iveco. In The Human Engine spieghi spesso come una lettura “macho” dei numeri — la chiamo così perché sento ripetere che “con la matematica non si sbaglia” — possa limitare la visione e la capacità di espandere.

Come spieghi a chi si chiude a riccio sulle cifre attuali che un potenziale, un simbolismo o un’intuizione possono trasformarsi in fatturato?

Partirei da una premessa: con la matematica si può sbagliare, eccome. Non nei calcoli, naturalmente, ma nella scelta di che cosa misurare, nell’interpretazione dei risultati e soprattutto nell’idea che i numeri disponibili contengano già tutta la realtà. I numeri sono fondamentali. Ho sempre preteso dati, verifiche, confronti e misurazioni. Ma un dato non è mai la realtà intera: è una sua rappresentazione. E spesso è la fotografia di qualcosa che è già accaduto.

Quando decidemmo di avvicinare Iveco agli All Blacks, i numeri tradizionali avrebbero probabilmente suggerito prudenza. Il rugby non aveva l’audience del calcio e gli All Blacks non erano una squadra italiana. Fermandosi alla quantità immediata dei contatti, la scelta poteva apparire sproporzionata.

LA POTENZA DEL SIMBOLO

Ma noi non stavamo acquistando soltanto una platea. Stavamo associando Iveco a uno dei simboli sportivi più potenti al mondo: forza collettiva, disciplina, identità, rispetto, capacità di trasformare differenze individuali in una squadra riconoscibile. Quei valori erano profondamente coerenti con ciò che volevamo raccontare dell’azienda e dei suoi prodotti. Questo è il punto: un simbolo non sostituisce il fatturato, ma può modificare le condizioni che lo generano.

Può aumentare l’attenzione verso un marchio, renderlo più distintivo, motivare la rete commerciale, dare orgoglio ai dipendenti, aprire conversazioni con clienti che prima non ascoltavano e creare una memoria molto più duratura di una campagna tradizionale. Tutto questo, se è costruito bene, arriva prima o poi anche ai risultati economici. Il problema è che molte organizzazioni misurano soltanto ciò che sanno già misurare. E finiscono per privilegiare ciò che è immediatamente quantificabile rispetto a ciò che può produrre valore nel tempo.

Se mi chiedi il ritorno di una promozione, posso spesso mostrartelo in poche settimane. Se mi chiedi il ritorno di un’identità più forte, di una cultura interna più coesa o di un simbolo che entra nell’immaginario collettivo, la misurazione è più complessa. Ma complesso non significa irrilevante.

IL VALORE DELL’INTUIZIONE

C’è poi un equivoco frequente: contrapporre i numeri all’intuizione. L’intuizione manageriale seria non è magia e non è istinto incontrollato. È spesso una forma di conoscenza compressa, costruita attraverso esperienze, errori, osservazioni e connessioni che non siamo ancora riusciti a trasformare in un modello esplicito.

Naturalmente l’intuizione va sottoposta a verifica. Bisogna domandarsi se esista una coerenza strategica, se il rischio sia sostenibile, se l’organizzazione sia capace di realizzare l’idea e quali segnali possano dimostrare progressivamente che la direzione è corretta. Ma se accettiamo di fare soltanto ciò che i dati attuali già autorizzano, non produciamo innovazione. Produciamo una replica più efficiente del passato. Un’azienda non cresce soltanto ottimizzando ciò che esiste. Cresce anche quando riesce a vedere prima degli altri un significato, una connessione o un desiderio che non ha ancora trovato una forma numerica.

Per questo non direi mai a un manager di ignorare le cifre. Gli direi di non usarle come una barriera psicologica dietro la quale nascondere la paura di scegliere.

I numeri devono rendere la visione più responsabile, non impedirle di nascere.

Nel caso degli All Blacks, il rugby non doveva “prendere le masse” nello stesso modo del calcio. Doveva toccare con enorme intensità le persone giuste e trasferire al marchio un significato che nessun semplice calcolo di audience avrebbe potuto esprimere. La vera domanda, quindi, non è soltanto: “Quante persone raggiungeremo?”. È anche: “Che cosa penseranno, sentiranno e ricorderanno di noi dopo averci incontrato?”. E c’è un ultimo aspetto che, col senno di poi, considero decisivo. I numeri prodotti dalla sponsorizzazione furono straordinari e, con sincerità, non erano prevedibili in quella dimensione al momento della scelta.

Non perché mancasse una logica strategica: avevamo studiato il progetto, verificato la coerenza dei valori e valutato attentamente i rischi. Ma non potevamo anticipare tutto ciò che quella decisione avrebbe messo in movimento.

Dalla sponsorizzazione nacquero progressivamente moltissimi cantieri: iniziative commerciali, attività con la rete, eventi, relazioni con i clienti, progetti di comunicazione, coinvolgimento interno e nuove opportunità nei diversi mercati. Alcuni erano stati immaginati, molti altri emersero lungo il percorso. La cosa più interessante è che quei cantieri non venivano più spinti soltanto dal centro. Erano le persone stesse a generarli, interpretarli e portarli avanti, perché si sentivano alimentate da una forza che all’inizio non avevamo saputo prevedere nella sua intensità. È questo che i modelli iniziali difficilmente riescono a misurare: non soltanto il ritorno diretto di un’idea, ma l’energia che quell’idea può liberare nell’organizzazione.

* definizione di Luca Tramontin, vedi articolo

The Human Engine, il libro che non dovrebbe piacermi